jueves, 28 de mayo de 2009

PARCIAL FINAL GESTION LOGISTICA

CASO:

Para el desarrollo de este caso Jheiner Parra, Alejandra Lopez y yo Gloria Hernández hicimos un analisis del mismo identificando las areas involucradas en este y los problemas que se estaban presentando en cada una, también planteamos posibles soluciones que son presentadas a los expertos para recibir su retroalimentación de acuerdo a su experiencia y llegar a soluciones concretas.

PROVEEDOR
- Cambió características en la materia prima que se salieron de la especificación del cliente: Debido a causas naturales derivadas del calentamiento global, el proveedor decide modificar cierto componente extraído de un tipo especial de algas, las cuales se encontraban escasas a raíz de este fenómeno. Este cambio afectaba de manera determinante el producto final, alterando la composición del mismo, y de esta forma la calidad entregada al cliente final.
- No se hizo una divulgación formal del cambio realizado: Este cambio debió realizarse a través de un comunicado formal, no via telefónica a la encargada de compras. Debió informar tanto al gerente como a las áreas involucradas, dejando saber a la compañía cómo este cambio afectaría la calidad de su producto.
COMPRAS

- No informó a las demás áreas involucradas acerca de los cambios realizados en la materia prima confiados que el proveedor estaba certificado y no requería un seguimiento estricto en sus especificaciones: La comunicación que debe ejercer el área de compras con las demás áreas debe ser muy efectiva; este tipo de detalles como cambios en los componentes de la materia prima, son puntos críticos que deben ser evaluados por los involucrados ,en equipo, y no obviarse como si no afectara de manera determinante las ventas y la rentabilidad de la compañía.
- Se limitaron a gestionar la compra del equipo de gelificación con solo 2 proveedores que al final no cumplían los requerimientos básicos de BPM: La gestión de compras de equipos debe ser mucho mas efectiva; debe buscarse por diferentes medios, proveedores que cumplan con los estándares requeridos. El no comprar un equipo, acarrea para la empresa muchos problemas con la calidad de los productos.

CALIDAD
- Se confiaron que el proveedor de la carragenina estaba certificado y no necesitaba pruebas de calidad rigurosas: Tanto el proveedor como sus productos deben estar certificados; sin embargo, deben realizarse pruebas periódicas de laboratorio que continúen confirmando la calidad y el cumplimiento de las especificaciones definidas por la empresa.
- No se ejerció presión a compras para la adquisición del equipo de gelificacion para tener seguridad que las materias primas cumplen con los estándares de calidad: Confiándose en la certificación del proveedor, el departamento de calidad cometió el error de no dar la importancia requerida para la adquisición del equipo de gelificación, sin poder comprobar el cumplimiento de las especificaciones.


MEZCLAS

- Las personas de mezclas utilizaron la tabla de Investigación y Desarrollo que dice cuanto porcentaje de carragenina se puede adicionar a la fórmula, sin embargo la tabla utilizada era la diseñada para flan y no para muss: El personal de mezclas debe ser supervisado continuamente, y aun mas cuando se toman decisiones para intentar mejorar la composición de la materia prima

DISTRIBUCIÓN Y COMERCIO EXTERIOR
- Se confiaron del paro de camioneros y no avisaron a todo el personal de despacho sobre la retención del producto pues dada sus inconsistencias de calidad no debía salir al mercado hasta ser aprobado. Esta falla en el flujo de información ocasionó que un operario buscara la manera de sacar el producto a pesar de los factores externos que lo impedía: Debido la falta de integración de los sistemas de información y a la falla en el flujo de información, un operario buscó la manera de despachar el producto a pesar de los factores externos que lo impedía, sin tener conocimiento de su retención por no cumplir con los estándares de calidad.


SISTEMAS
- Falta de integración de la información ocasionando problemas para la toma de decisiones y el trabajo en equipo de todas las áreas: Esto ocasionó problemas con la identificación de problemas en la cadena de abastecimiento, y retardó el proceso de toma de decisiones de todas las áreas en conjunto, en busca de una solución.

SOLUCIÓN
1. Integrar los sistemas de información entre áreas para identificar los problemas y tomar acciones para prontas soluciones: Esto permite conocer las alteraciones de la cadena de abastecimiento en línea, es decir, conocer en tiempo real el flujo de los productos, de la materia prima, y la información que conlleva estos movimientos.
2. Hacer un seguimiento más estricto de las especificaciones de calidad para la materia prima. Realizar pruebas de laboratorio (muestreo) en cada recibo de materia prima en bodega y periódicamente dentro del proceso de producción si el proveedor no está certificado, en caso de que lo este, realizar una revisión por ejemplo cada diez lotes, al estar un proveedor certificado es decir despues de realizar una auditoria, revisión de su proceso y de la información historica, se espera que la materia prima sea confiable y asi la empresa evitaria realizar pruebas a la materia prima en cada recibo, lo cual genera ahorro de tiempo y de personal involucrado en la actividad.
3. Definir un procedimiento formal para aprobación de cambios en la composición de la materia prima por parte de los proveedores: Cuando se generen cambios en la composición de la materia prima, debe desarrollarse un procedimiento que permita dar aval a tales modificaciones, aprobando de esta manera que la materia prima modificada no altera la calidad del producto terminado.
4. Se debe mejorar la gestión en la búsqueda de proveedores para la compra de equipos: Compras debe establecer igualmente un procedimiento, que permita buscar e identificar un proveedor que cumpla finalmente con las especificaciones; en caso de no encontrarlo, dicho procedimiento debe determinar la manera de buscar en otras fuentes, proveedores que si lo hagan.
5. A nivel de empresa mejorar sus canales de comunicación: notificar los cambios e información relevante que afecte el producto y las decisiones a tomar por area, si los sistemas por computador no funcionan, citar a una reunión o programar una reunión de media hora diaria para que todas las areas se actualicen y sepan que ha sucedido durante el desarrollo del proceso.


ENTREVISTAS CON EXPERTOS

miércoles, 15 de abril de 2009

PARCIAL GESTION LOGISTICA

ANALISIS CASO CARMENCITA Y EL PEDIDO
PARCIAL GESTION LOGISTICA











EVENTOS

1. Un integrante de Ventas solicita a despachos darle prioridad a un minorista, para cumplir su cuota de ventas.

2. El minorista descargo la mercancía un día después- Falta de seguimiento a los despachos y control de entregas.

3. No se le entrego a tiempo la mercancía a un cliente mayorista El Éxito, el cual es muy exigente en su periodo de recibo y realiza devoluciones cuando no cumplen con este requerimiento.

4. No se logro cumplir con la cuota de ventas del mes, La culpabilidad recae sobre bodega.

5. La empresa debió dar mayores ofertas a lo clientes a quienes se les incumplió, lo cual implica mayores sobrecostos a la empresa.

PROBLEMAS

· Falta de comunicación y trabajo en equipo: El grupo de ventas no actúa como un equipo, sino que cada uno en su afán de alcanzar la cuota de ventas actúa de acuerdo a lo que le conviene, sin tener en cuenta los objetivos del grupo en general.

· Falta de seguimiento a los despachos y falta de control en los procesos: El proceso de ventas desde la negociación con clientes hasta el despacho final no esta controlado.-Control sistemático o humano.

· Los vendedores para lograr su meta, son capaces de cambiar el plan de despachos definido

CONSECUENCIAS
· Sobrecostos

· Perdida de clientes

· Conflictos entre bodega y ventas: problemas de comunicación que se pueden ir agravando

· Bajo nivel de ventas: Perdida de participación en el mercado.

SOLUCIONES


1. Sistema de control y seguimiento para los despachos enfocados en el servicio al cliente.

2. Definir reuniones periódicas para establecer y dejar en claro los objetivos tanto organizacionales como del área, para que el equipo trabaje en equipo comprometido, buscando el cumplimiento de cada uno de ellos. El área de ventas debe trabajar como un equipo, cada integrante actuar en pro de los objetivos de la empresa.

3. Determinar procedimiento para establecer las prioridades de cumplimiento de los despachos a los clientes.

4. Definir las fechas de entrega con los clientes fijos, habiéndose determinado la capacidad de respuesta de la cadena de suministro.



ENTREVISTAS PARCIAL GESTION LOGISTICA
PARADIGMAS DE LA GERENCIA EMPRESARIAL



PREGUNTAS:

1 ¿ESTOS PARADIGMAS SE DAN EN EL AMBITO EMPRESARIAL?

2 ¿CÓMO SE DAN ESTOS PARADIGMAS?

3 ¿QUÉ SOLUCIÓN HAY PARA ESTOS?



JUAN CARLOS OSORIO (ex planeador y supervisor de producción)





JACKELINE ROJAS (coordinadora de bodega)


viernes, 13 de febrero de 2009

ANALISIS CASO ARMANDO CAJAS

A CONTINUACION SE MUESTRA EL ANALISIS DEL CASO ARMANDO CAJAS ASI COMO LOS PROBLEMAS DETECTADOS Y LAS SOLUCIONES PLANTEADAS







LOGISTICA DE MI CASA

A CONTINUACIÓN SE MUESTRA LOS SITIOS DE ALMACENAMIENTO DE MI CASA Y UNA ENTREVISTA A LA PERSONA QUE TOMA DECISIONES DE COMPRA EN MI CASA.

SITIOS DE ALMACENAMIENTO

ENTREVISTA PERSONA ENCARGADA DE LAS COMPRAS

ENTREVISTAS GESTION LOGISTICA

A CONTINUACIÓN SE MUESTRAN LAS 5 ENTREVISTAS QUE REALICE A PROFESIONALES CUYAS FUNCIONES SE RELACIONAN CON LOGISTICA

LAS PREGUNTAS HECHAS FUERON: QUÈ ES LOGISTICA? QUÈ ES LOGISTICA INTERNACIONAL Y NACIONAL? Y CUÀL ES EL IMPACTO DE LA LOGISTICA EN UNA ORGANIZACION?

GERARDO OSORIO COORDINADOR DE COMERCIO EXTERIOR

SAMIR BASTIDAS EXPORPOTACIONES

CARLOS VINAZCO ANALISTA ADMINISTRACION VENTAS

JUAN CARLOS OSORIO PLANEADOR


JORGE CASTAÑO GERENTE DE LOGISTICA